對話管理層 | 安科生物：高質量財務管理 持續(xù)賦能企業(yè)價值
發(fā)布日期：2023-06-20 瀏覽次數：1105
導語：
有人將財務比喻成企業(yè)的血液，它流淌在企業(yè)的脈絡中，賦予企業(yè)以頑強的生命力，失去血液，企業(yè)將無法存續(xù)。同時，它又是一個鏈條，貫穿企業(yè)研發(fā)、采購、生產、品宣、銷售和售后整條價值鏈。于企業(yè)管理而言，最重要無非四件事，人、財、物、事，而這些又和財務管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。作為一家醫(yī)藥領域上市企業(yè)，安科生物深諳財務管理之道，通過財務管理的不斷提檔升級，通過精細的成本費用控制，向管理要效益，不斷提升企業(yè)價值。
為了洞悉安科生物是如何一步又一步提升核心競爭力，本期《對話管理層》采訪了安科生物財務總監(jiān)汪永斌，讓我們通過了解財務管理，獲悉它如何賦能企業(yè)價值。
汪永斌可以說是同安科生物一起成長起來的財務管理人才，從一名普通的財務人員到財務總監(jiān)，他親歷了安科生物從一個白手起家的初創(chuàng)公司到市值近200億的上市公司的發(fā)展過程。當被問及在安科生物財務部門工作20余年，一路走來的最主要感受時，汪永斌感慨地說，自己能成長起來，安科生物的財務管理工作能取得現在這樣的成績，這一切，都離不開公司董事長兼總裁宋禮華的重視、關心、理解和支持。
宋總對公司財務工作一直非常重視，每一位財務人員的錄用，宋總都會親自面試，財務人員的升遷，宋總會親自參與審核，財務部門的一些重要的培訓、業(yè)務會議，他都會親自到場講話。他對財務人員的人品和素質要求很高，他經常強調，作為財務人員，一定要時刻繃緊忠誠、守法、合規(guī)這三根弦，同時既要獨立的專業(yè)判斷，又要有很好的協(xié)作精神，用自己的專業(yè)能力服從服務于公司戰(zhàn)略全局。
當時的安科生物還處于發(fā)展的初期，在財務管理方面，無論是理念還是方法手段上，與外企相比，都有不少差距。但是經過20余年的發(fā)展，隨著財務管理水平的不斷提檔升級，經營能力和業(yè)務的不斷發(fā)展，目前已經遠超行業(yè)平均水平。
從盈利能力分析（圖表一），2022年度凈資產收益率23.46%，高于行業(yè)平均水平12.10%，收入增長率7.48%，高于均值1.25%。毛利率、銷售凈利率等盈利能力各項指標均高于行業(yè)均值。
從資產質量指標上分析（圖表二），2022年總資產周轉天數、存貨周轉天數都低于行業(yè)均值，企業(yè)營運效率遠高于行業(yè)平均水準，顯示了較高的資產質量。
他說，財務管理的最終目的是服務于企業(yè)戰(zhàn)略，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。
深入業(yè)務一線 管理能力和水平不斷提升
安科生物2022年度股東大會
財務管理體系的不斷升級和完善，是創(chuàng)立初期的安科生物亟待完善的重要任務，為達成目標，安科生物財務團隊也克服了許多他人難以想象的困難。首先是實現了會計信息化。當年電腦才剛剛普及，許多財務人員對此也有抵觸，他們已經習慣于手工記賬，并且當時安科生物還沒有自己的信息管理人員。汪永斌說，好在自己熟知財務信息化的思路，帶著一腔熱忱，帶領大家天天加班，不斷摸索，終于甩掉了手工賬，初步實現了會計信息化。
有了會計信息化作為基礎，更重要的是讓財務、業(yè)務無縫銜接，打通財務與業(yè)務的數據通道，讓財務與業(yè)務從各搞一套的兩張皮，變成一體化。當時銷售到公司提貨，既沒有合同也沒有收貨單，只是簡單的記賬，實際上貨物的去向信息，并不能完全保證其真實性。這就最終導致賬實不符，甚至于應收賬款不知去向。他深知問題的嚴重性，提出了一套解決方案，在公司領導的支持下，財務與業(yè)務部門通力協(xié)作，經過幾個月時間的準備，建立完善了從合同管理到發(fā)貨、開票，送貨單、發(fā)票簽收，應收賬款對賬等一整套管理制度和流程，并借助信息化手段，實現了財務業(yè)務數據的直接傳遞，最終有效地管理好了公司的應收賬款。這套系統(tǒng)也為安科生物上市奠定了良好的財務會計基礎，并且20多年來一直處于加強完善中。
在團隊建設上，安科生物在組建銷售團隊之初就成立了財務市場部門，為每個營銷團隊都配備了財務BP，既讓財務服務于營銷團隊，也形成了內部互相制衡的組織結構。
回顧財務管理的提檔升級，他總結道，2004年將財務管理從1.0版本進化到2.0版本，推行合同、送貨單、發(fā)票、對賬等制度流程，再加上信息化，進行規(guī)范化管理。2009年，安科生物申請上市，財務團隊為此奮斗了3年多時間。通過3年多不斷地摸索，財務管理也從2.0進階到3.0版本，安科生物成功上市后，資本市場、監(jiān)管部門的規(guī)范化要求，信息披露的嚴格規(guī)定，公司業(yè)務板塊的增加，安科生物又將財務管理體系再次升級到4.0版本。這一切都離不開1.0版本的良好探索，管理理念的變革，信息化建設。
與上年同期相比，最近?期，公司收?增長率（7.48%）遠?于同行業(yè)平均?平（1.25%）。
1994年，國家進行稅制改革，開始推行增值稅，當時給生物醫(yī)藥行業(yè)的政策是適用6%的增值稅征收率，然而其他行業(yè)皆為17%。我們面臨的問題是客戶要求開17%的票，雖然有政策，由于增值稅是鏈條稅，實際上無法享受6%的優(yōu)惠稅率。公司曾經一度放棄6%優(yōu)惠稅率，直接選擇17%，這就導致公司增值稅稅負一直很高。
安科生物通過各種渠道向政府積極反映，企業(yè)面臨的現實問題。直到2013年7月1日，國家出臺了一項稅收優(yōu)惠政策，“屬于增值稅一般納稅人的藥品經營企業(yè)銷售生物制品，可以選擇簡易辦法按照生物制品銷售額和3%的征收率計算繳納增值稅”。這一政策出臺之后，公司財務團隊與銷售部門積極與商業(yè)單位談判，最終實現了整個鏈條6+3=9%的稅賦。2014年7月1日，生物制品生產企業(yè)的增值稅征收率也由6%降為3%，至此，徹底減輕了安科生物身上沉重的增值稅稅賦。他說，財務部門應該及時了解，深入學習和研究國家出臺的各項財稅政策，充分用好稅收優(yōu)惠政策，促進公司快速發(fā)展。
研究、用足、用好稅收優(yōu)惠政策，促進公司發(fā)展壯大的案例還有很多。2014年，安科生物向另一企業(yè)購置了一塊工業(yè)用地，財務部門通過對政策的解讀以及合理化運用，為公司節(jié)約了一大筆并購成本，也順利實現了合肥高新區(qū)“一石三鳥”的安排。2022年底，財務部門在采購、生產等部門的協(xié)作下，僅固定資產投資抵扣企業(yè)所得稅，就為公司節(jié)約了稅收2250萬。
多年來，安科生物與稅務部門保持了良好的溝通和互動，在業(yè)務往來的過程中逐漸變成了朋友。隨著安科生物的規(guī)模和影響力的擴大，企業(yè)發(fā)展也得到更多有力支持，安科生物參與的各類稅收活動也越來越多。
近幾年，安科生物業(yè)務持續(xù)擴張，先后并購蘇豪逸明、中德美聯(lián)等子公司。在管理并購的子公司時，安科生物主要通過派遣財務負責人，通過財務管理作為橋梁和抓手，對分子公司進行管控，來協(xié)助他們做好經營，而非像其他公司一樣，直接任命總經理等高管，他說，這也是安科生物的文化。
導語：
有人將財務比喻成企業(yè)的血液，它流淌在企業(yè)的脈絡中，賦予企業(yè)以頑強的生命力，失去血液，企業(yè)將無法存續(xù)。同時，它又是一個鏈條，貫穿企業(yè)研發(fā)、采購、生產、品宣、銷售和售后整條價值鏈。于企業(yè)管理而言，最重要無非四件事，人、財、物、事，而這些又和財務管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。作為一家醫(yī)藥領域上市企業(yè)，安科生物深諳財務管理之道，通過財務管理的不斷提檔升級，通過精細的成本費用控制，向管理要效益，不斷提升企業(yè)價值。
為了洞悉安科生物是如何一步又一步提升核心競爭力，本期《對話管理層》采訪了安科生物財務總監(jiān)汪永斌，讓我們通過了解財務管理，獲悉它如何賦能企業(yè)價值。
汪永斌可以說是同安科生物一起成長起來的財務管理人才，從一名普通的財務人員到財務總監(jiān)，他親歷了安科生物從一個白手起家的初創(chuàng)公司到市值近200億的上市公司的發(fā)展過程。當被問及在安科生物財務部門工作20余年，一路走來的最主要感受時，汪永斌感慨地說，自己能成長起來，安科生物的財務管理工作能取得現在這樣的成績，這一切，都離不開公司董事長兼總裁宋禮華的重視、關心、理解和支持。
宋總對公司財務工作一直非常重視，每一位財務人員的錄用，宋總都會親自面試，財務人員的升遷，宋總會親自參與審核，財務部門的一些重要的培訓、業(yè)務會議，他都會親自到場講話。他對財務人員的人品和素質要求很高，他經常強調，作為財務人員，一定要時刻繃緊忠誠、守法、合規(guī)這三根弦，同時既要獨立的專業(yè)判斷，又要有很好的協(xié)作精神，用自己的專業(yè)能力服從服務于公司戰(zhàn)略全局。
當時的安科生物還處于發(fā)展的初期，在財務管理方面，無論是理念還是方法手段上，與外企相比，都有不少差距。但是經過20余年的發(fā)展，隨著財務管理水平的不斷提檔升級，經營能力和業(yè)務的不斷發(fā)展，目前已經遠超行業(yè)平均水平。
從盈利能力分析（圖表一），2022年度凈資產收益率23.46%，高于行業(yè)平均水平12.10%，收入增長率7.48%，高于均值1.25%。毛利率、銷售凈利率等盈利能力各項指標均高于行業(yè)均值。
從資產質量指標上分析（圖表二），2022年總資產周轉天數、存貨周轉天數都低于行業(yè)均值，企業(yè)營運效率遠高于行業(yè)平均水準，顯示了較高的資產質量。
他說，財務管理的最終目的是服務于企業(yè)戰(zhàn)略，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。
深入業(yè)務一線 管理能力和水平不斷提升
安科生物2022年度股東大會
財務管理體系的不斷升級和完善，是創(chuàng)立初期的安科生物亟待完善的重要任務，為達成目標，安科生物財務團隊也克服了許多他人難以想象的困難。首先是實現了會計信息化。當年電腦才剛剛普及，許多財務人員對此也有抵觸，他們已經習慣于手工記賬，并且當時安科生物還沒有自己的信息管理人員。汪永斌說，好在自己熟知財務信息化的思路，帶著一腔熱忱，帶領大家天天加班，不斷摸索，終于甩掉了手工賬，初步實現了會計信息化。
有了會計信息化作為基礎，更重要的是讓財務、業(yè)務無縫銜接，打通財務與業(yè)務的數據通道，讓財務與業(yè)務從各搞一套的兩張皮，變成一體化。當時銷售到公司提貨，既沒有合同也沒有收貨單，只是簡單的記賬，實際上貨物的去向信息，并不能完全保證其真實性。這就最終導致賬實不符，甚至于應收賬款不知去向。他深知問題的嚴重性，提出了一套解決方案，在公司領導的支持下，財務與業(yè)務部門通力協(xié)作，經過幾個月時間的準備，建立完善了從合同管理到發(fā)貨、開票，送貨單、發(fā)票簽收，應收賬款對賬等一整套管理制度和流程，并借助信息化手段，實現了財務業(yè)務數據的直接傳遞，最終有效地管理好了公司的應收賬款。這套系統(tǒng)也為安科生物上市奠定了良好的財務會計基礎，并且20多年來一直處于加強完善中。
在團隊建設上，安科生物在組建銷售團隊之初就成立了財務市場部門，為每個營銷團隊都配備了財務BP，既讓財務服務于營銷團隊，也形成了內部互相制衡的組織結構。
回顧財務管理的提檔升級，他總結道，2004年將財務管理從1.0版本進化到2.0版本，推行合同、送貨單、發(fā)票、對賬等制度流程，再加上信息化，進行規(guī)范化管理。2009年，安科生物申請上市，財務團隊為此奮斗了3年多時間。通過3年多不斷地摸索，財務管理也從2.0進階到3.0版本，安科生物成功上市后，資本市場、監(jiān)管部門的規(guī)范化要求，信息披露的嚴格規(guī)定，公司業(yè)務板塊的增加，安科生物又將財務管理體系再次升級到4.0版本。這一切都離不開1.0版本的良好探索，管理理念的變革，信息化建設。
與上年同期相比，最近?期，公司收?增長率（7.48%）遠?于同行業(yè)平均?平（1.25%）。
1994年，國家進行稅制改革，開始推行增值稅，當時給生物醫(yī)藥行業(yè)的政策是適用6%的增值稅征收率，然而其他行業(yè)皆為17%。我們面臨的問題是客戶要求開17%的票，雖然有政策，由于增值稅是鏈條稅，實際上無法享受6%的優(yōu)惠稅率。公司曾經一度放棄6%優(yōu)惠稅率，直接選擇17%，這就導致公司增值稅稅負一直很高。
安科生物通過各種渠道向政府積極反映，企業(yè)面臨的現實問題。直到2013年7月1日，國家出臺了一項稅收優(yōu)惠政策，“屬于增值稅一般納稅人的藥品經營企業(yè)銷售生物制品，可以選擇簡易辦法按照生物制品銷售額和3%的征收率計算繳納增值稅”。這一政策出臺之后，公司財務團隊與銷售部門積極與商業(yè)單位談判，最終實現了整個鏈條6+3=9%的稅賦。2014年7月1日，生物制品生產企業(yè)的增值稅征收率也由6%降為3%，至此，徹底減輕了安科生物身上沉重的增值稅稅賦。他說，財務部門應該及時了解，深入學習和研究國家出臺的各項財稅政策，充分用好稅收優(yōu)惠政策，促進公司快速發(fā)展。
研究、用足、用好稅收優(yōu)惠政策，促進公司發(fā)展壯大的案例還有很多。2014年，安科生物向另一企業(yè)購置了一塊工業(yè)用地，財務部門通過對政策的解讀以及合理化運用，為公司節(jié)約了一大筆并購成本，也順利實現了合肥高新區(qū)“一石三鳥”的安排。2022年底，財務部門在采購、生產等部門的協(xié)作下，僅固定資產投資抵扣企業(yè)所得稅，就為公司節(jié)約了稅收2250萬。
多年來，安科生物與稅務部門保持了良好的溝通和互動，在業(yè)務往來的過程中逐漸變成了朋友。隨著安科生物的規(guī)模和影響力的擴大，企業(yè)發(fā)展也得到更多有力支持，安科生物參與的各類稅收活動也越來越多。
近幾年，安科生物業(yè)務持續(xù)擴張，先后并購蘇豪逸明、中德美聯(lián)等子公司。在管理并購的子公司時，安科生物主要通過派遣財務負責人，通過財務管理作為橋梁和抓手，對分子公司進行管控，來協(xié)助他們做好經營，而非像其他公司一樣，直接任命總經理等高管，他說，這也是安科生物的文化。
