“這趟大市場跑的太值了，同樣品牌和型號的桶，開始看的城隍廟那家竟然比大市場的總代理足足貴 20 元/個，這 10 個桶，又省了 200 塊！而且跑一趟就解決了一個星期的零星采購需求……”同事一邊擦汗一邊興沖沖地跟我們感慨。而這種富有小“成就”感的場面，在采購中心是經(jīng)常上演的。

    采購，作為企業(yè)經(jīng)營的核心活動之一，繁雜、多面、具有動態(tài)性，涉及物品種類、協(xié)作人員和部門眾多，是公司持續(xù)健康發(fā)展不可或缺的鏈條。采購成本一般受采購價(jià)格、市場定位、進(jìn)貨規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、采購效率、倉儲物流、采購策略以及員工素質(zhì)等多種因素影響，做好采購訂購成本、維護(hù)成本、缺失成本等內(nèi)容核算和控制，不僅是維持公司日常運(yùn)營有力的后勤保障，更是“降本增效”行動里重墨濃彩的一筆。

    傳統(tǒng)的采購是為庫存而采購，庫存少了就去訂，并沒有考慮到庫存多少是合適的，這使很多企業(yè)或庫存過量導(dǎo)致浪費(fèi)，或庫存不足延誤使用。隨著新的采購管理理論的發(fā)展和踐行，為訂單而采購的趨勢漸漸形成。

    為訂單而采購以降低庫存為主要目的，以零庫存為終極目標(biāo)，但它對供應(yīng)商和物流的要求都極高，任何一個環(huán)節(jié)出差錯，都有可能無法按時完成訂單，造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。為此，我們努力學(xué)習(xí)向供應(yīng)鏈管理方向轉(zhuǎn)變，和長期穩(wěn)定又信譽(yù)良好的供應(yīng)商由上下游節(jié)點(diǎn)關(guān)系變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系，充分共享信息，共同穩(wěn)步成長。

    目前，個別物料供應(yīng)商的生產(chǎn)車間和倉庫已經(jīng)變成了我們的第二倉庫，第一倉庫庫存量一旦觸碰合理庫存的警戒線，第二倉庫即刻響應(yīng)。既解決了我司目前倉庫空間不足的問題，又降低了庫存過量或不足的風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是：據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，啟動這一合作模式以來，每年能節(jié)約 30% 左右的物流倉儲管理等各項(xiàng)成本。

    根據(jù)供貨質(zhì)量、業(yè)務(wù)承諾、供貨保障度以及可持續(xù)發(fā)展度等方面評價(jià)和考核供應(yīng)商，對物資交貨合格率高、出廠文件完整準(zhǔn)確、交貨及時、物流運(yùn)輸安全、供貨價(jià)格及付款條件優(yōu)、售后服務(wù)完善、無質(zhì)量投訴等等信用的差別，評定不同等級，再根據(jù)實(shí)際采購需求，確定最佳合作對象，以提高采購效率、降低缺失成本。

    隨著公司的不斷壯大，采購已然集團(tuán)化。為了提高核心競爭力，集團(tuán)采購中心提出戰(zhàn)略性采購理念，把采購管理提升到集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略層面：統(tǒng)計(jì)、歸類、分析集團(tuán)總部和各子公司所需采購物料種類，同類物資盡量打包起來與供應(yīng)商合作。比如外包裝材料、化學(xué)試劑等，相通的物資，盡量打包在一起，增加采購需求總量，分?jǐn)傆嗁徍凸?yīng)商制作成本；對于大宗設(shè)備類物資，集團(tuán)總部的訂購量比子公司大，在尋找供貨渠道時，子公司就借助集團(tuán)采購平臺與代理商洽談，往往一筆訂單就為公司節(jié)省幾萬元。

    同時，結(jié)合物料的重要性以及對供應(yīng)市場變化的綜合分析，我們按照采購成本和采購風(fēng)險(xiǎn)的高低來細(xì)化采購物資類別：在市場容易取得、價(jià)值不高、采購風(fēng)險(xiǎn)低、對生產(chǎn)經(jīng)營重要程度低的（如化學(xué)試劑），為一般物資；在市場容易取得、采購風(fēng)險(xiǎn)小、對生產(chǎn)經(jīng)營重要程度高、用量多易造成采購成本高的（如常用原輔材料），為重要物資；市場供應(yīng)情況復(fù)雜、對生產(chǎn)經(jīng)營重要程度低、使用率低但價(jià)格高的（如泊洛沙姆），為瓶頸物資；市場供應(yīng)情況復(fù)雜、對生產(chǎn)經(jīng)營重要程度高甚至作為生產(chǎn)關(guān)鍵原料、用量大且價(jià)格高的（如人血白蛋白），為戰(zhàn)略物資……

    不同部門的需求到達(dá)待采購平臺，再分類整合不同的采購組別，針對不同類別的物資采用計(jì)劃性采購、臨時采購、項(xiàng)目采購等不同手段，靈活應(yīng)對，提高效率。根據(jù)對 2013、2014、2015 連續(xù)三年集團(tuán)采購中心采購數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，細(xì)化物料整合資源、從集團(tuán)戰(zhàn)略采購角度來下單洽談，比各自為營、接到訂單就“救火”般單打獨(dú)斗的采購模式，效率要提升 60%，年節(jié)約各類采購成本在 50 萬左右。

    采購流程主要包括接收和了解采購需求、選定供應(yīng)商、確定訂單、跟蹤訂單、驗(yàn)貨入庫、付款結(jié)算。其中，從接收采購需求到確定訂單屬于采購戰(zhàn)略和供求關(guān)系階段，從訂單跟蹤到付款結(jié)算屬于采購行政工作和實(shí)際業(yè)務(wù)操作。前端的采購戰(zhàn)略和供求關(guān)系的工作時間為全程的 20%，但對采購成本的影響力卻達(dá) 70%。

    所以，不管是價(jià)值數(shù)百萬的機(jī)械設(shè)備、工程基建，還是零星采購的辦公用品、維修配件，不管是部門負(fù)責(zé)人還是具體采購員，接到請購需求后的第一時間，就要先了解所需物料的相關(guān)專業(yè)知識，弄清有哪些采購渠道、供應(yīng)商資質(zhì)是否達(dá)標(biāo)、價(jià)格是否合理、有無預(yù)付款、預(yù)付款給幾成最合算、運(yùn)輸物流成本怎樣分?jǐn)偂①|(zhì)保服務(wù)遵循怎樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等等，每一條每一款都字斟句酌，從專業(yè)知識角度分析，以確保品質(zhì)過硬、價(jià)格最優(yōu)、成本最低，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。

    集團(tuán)內(nèi) OA 和 ERP 等辦公軟件的推行，加強(qiáng)了申購、采購手續(xù)辦理的便捷性，采購員每天可以第一時間了解申購進(jìn)程，提早做詢價(jià)、備貨準(zhǔn)備，同時，采購流程的執(zhí)行（尤其是詢價(jià)、審核、審批）也縮短了時間。

    作為重中之重的生產(chǎn)用原輔材料，品質(zhì)穩(wěn)定、供應(yīng)及時是公司發(fā)展的生命線。我們堅(jiān)持“今日事今日畢”，與供應(yīng)商溝通好生產(chǎn)、采購周期和單批次最佳采購量，避免供不應(yīng)求或物料浪費(fèi)，盡量滿足整機(jī)操作、損溢最?。缓臀锪髦行膫}庫部確認(rèn)好合理庫存量，既不能因存貨過多而占用倉庫設(shè)備資源、增加庫管員日常管理等活動的工作量，更不能因存貨過量而占用資金，使資金喪失使用和流轉(zhuǎn)機(jī)會，還不能因庫存過量致使貨物變質(zhì)、破損、報(bào)廢；與質(zhì)檢中心溝通，盡量保證每批來貨都是相同批號，以減輕具體抽樣檢驗(yàn)人員的工作量，避免重復(fù)勞動，節(jié)約試驗(yàn)耗材及其他資源，提高質(zhì)檢效率；緊跟生產(chǎn)中心的生產(chǎn)計(jì)劃，若計(jì)劃出現(xiàn)變動，第一時間與相關(guān)工段負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn)，響應(yīng)需求，及時變通。多年來，從未出現(xiàn)因采購不及時而造成物料或者貨物供應(yīng)中斷，導(dǎo)致停工待料損失、延遲發(fā)貨損失、喪失銷售機(jī)會和商譽(yù)損失等不良后果。

    信息大爆炸時代，營銷渠道開始多樣化，除了廠家直銷或不同區(qū)域?qū)嶓w店代理，電商平臺亦占據(jù)一方領(lǐng)土。我們在接到請購需求后，往往結(jié)合實(shí)體體驗(yàn)和電商詢價(jià)，多方位、多廠家、多平臺、多渠道對比篩選，多觀察、勤思考、常溝通、多總結(jié)，確定所需物料最佳采購渠道。

    耗時耗力價(jià)值偏低的低值易耗品，要么競價(jià)投標(biāo)選定供應(yīng)商隨時送貨上門，要么每周一次到批發(fā)市場集中采購，避免多次、重復(fù)勞動，以節(jié)省交通、通訊等費(fèi)用；需外勤（或出差）現(xiàn)場考察、審核的大宗設(shè)備或物料的采購，多由核心技術(shù)人員或直接相關(guān)人員參加，出行標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行公司統(tǒng)一規(guī)定；同時，京東、1 號店、亞馬遜，以及某些品牌的官網(wǎng)直營板塊，都是我們常常光顧的參照平臺。

    同樣的東西，在電商平臺上往往單價(jià)就能優(yōu)惠十元八元，物流也是既便捷又免費(fèi)，這樣算下來，總額節(jié)省幾十元甚至幾百元不在話下。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在電商途徑采購零星用品，一年就能為公司節(jié)省 10 萬元左右，日積月累，可不就聚沙成塔么！

    既然采買，就避免不了花錢。如何花得高效，一直是我們采購人員苦心研究的課題。

    總體來說，常規(guī)物料的采購 98% 都沒有預(yù)付款；重大工程或機(jī)械設(shè)備，盡量壓低預(yù)付比例留足質(zhì)保金，多為 3:6:1（30%預(yù)付、60%貨到驗(yàn)收后付款、10% 質(zhì)保金——質(zhì)保期滿確認(rèn)無問題后支付）或 2:7:1 比例模式，鮮有 5:4:1，全款操作記錄為零！

    自采購中心成立以來，付款結(jié)算即執(zhí)行月結(jié)模式：每月 20~25 號完成前 1 個月或當(dāng)月采購票據(jù)的財(cái)務(wù)入賬，次月中旬編制月度付款計(jì)劃，加上財(cái)務(wù)審核和領(lǐng)導(dǎo)審批，基本到次月底才能完成支付。對于長期穩(wěn)定合作的客戶，經(jīng)過商談，結(jié)賬周期可以達(dá)到 3 個月。如 2016 年第一季度，付款周期在 3 個月以上的占采購票據(jù)財(cái)務(wù)入賬總額 30%；第二季度的這一數(shù)據(jù)接近 48%。這在一定程度上幫公司減輕了財(cái)務(wù)壓力，促成了資金流轉(zhuǎn)的良性循環(huán)。

    當(dāng)然，資金模式也不是一刀切，比如供應(yīng) PE 指套的某廠家就允諾，在產(chǎn)品單價(jià)無法再降的基礎(chǔ)上，只要我們次月能按時兌付上月貨款，下一筆訂單就加贈 3% 的產(chǎn)品。堅(jiān)守信用即可為公司爭取利益，我們自然會具體問題具體對待。

    除此之外，還有許多看似常態(tài)化卻都是我們用心在做的事情?！安灰岳《粸椤?，崗位雖然平凡，事項(xiàng)雖然繁雜，卻不能放棄嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)的技能。對于采購來說，降本增效不是一兩個舉措，也不是三兩天的行為。隨著安科不斷成長和壯大，我們也將積極主動、奮發(fā)向上、與時俱進(jìn)，努力學(xué)習(xí)新知識、新技能、新理念，為大安科的集團(tuán)化建設(shè)貢獻(xiàn)綿薄之力。